세계 최고의 이커머스 기업 아마존은 다이나믹한 사업 영역을 갖고 있는 기업이다. 시애틀의 차고 안에서 시작된 베조스의 벤처는 2억 3천만 개에 달하는 상품을 판매하고 있는 초우량기업으로 거듭났다. 이뿐만이 아니라 아마존은 세계에서 가장 큰 클라우드 서비스를 제공하고 있고 Prime Service를 통해 음악과 비디오 스트리밍 서비스도 제공하고 있으며 자체적으로 하드웨어와 모바일OS를 개발 – eBook시장을 만들고 리더로써 제 역할을 제대로 해오고 있는 기업이다.

Amazon’s Diversified Line of Business (아마존의 다각화된 사업영역)

  • E-Commerce Retail
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  • Kindle & E-Book
  • Music & Video

아마존이 이렇게 사업을 다각화하게 된데에는 기술의 급격한 발전이 크게 이바지했다. 기술이 진보하면서 전통적으로 존재해왔던 하드웨어와 소프트웨어의 경계, 제품들과 서비스 간의 경계, 그리고 오프라인 상점 (brick &amp mortar)와 온라인의 경계가 허물어졌기 때문이다. 이러한 산업의 급격한 움직임 속에서 플레이어들은 디지털 생태계를 구축하고 유저들을 가능한 한 많이 끌어모으는 것에 집중하기 시작했다. 아마존 역시 유통에서의 리더 자리와 더불어 비즈니스들을 위한 클라우드 서비스를 제공했고 애플, MS, 구글 등과 함께 소비자 시장에서 겨루기 위해 킨들을 만들었다. 연속되는 수익성 악화에도 불구하고 (2014년에만 $250MM를 잃었다) 베조스는 사업 다각화와 혁신을 기업의 핵심 전략으로 밀고 있다 (혁신에 대한 소개는 이미 좋은 글이 존재한다). 그래서인지 시장은 아마존의 가치를 높게 평가한다 ($200B+). 이렇게 베조스가 사업의 다각화를 외치는 이유를 알아보자.

1. 기업의 지속적인 성장을 위해 사업다각화는 중요한 원동력이 된다.

비즈니스가 성장해야 하는 이유는 뭘까. 성장은 1) 수익성을 강화하고 2) 원가를 절감하며 3) Market power를 높이고 4) 위험을 줄이며 5) 경영진의 동기를 키우게 하기 때문이다. 그러나 어느 순간부터 비즈니스는 산업성장률과 시장점유율, 그 외 수많은 변수에 따라서 수익성을 점차 잃기 시작한다. 기업이 성장을 하다 보면 한 가지 일만 잘해서는 같은 성장세를 유지하기 쉽지 않다. 우리가 여태 수많은 케이스를 통해 배워왔듯 선도 기업이 경쟁사들보다 지속해서 우위를 점하려면, 그리고 지속해서 성장하려면 사업을 다각화해야 한다. 경쟁사들이 발을 들여놓지 않은 곳도 찾아서 시장을 만들어 내고 파이를 키워내야 한다. 사업 다각화의 핵심은 바로 다음 질문에 대한 답변이다: “Should I play another game?”. 내가 지금 하는 사업 영역을 벗어나 다른 사업에 손을 댈까에 대한 답이 어떠한 사업 다각화로 이루어질지에 대한 근거를 제시한다.
2. 사업다각화의 종류

사업다각화는 크게 두 가지를 놓고 논의가 된다.
* 현재 1차 비즈니스 (핵심)에서 몇 퍼센트의 매출이 이루어지고 있는가?
* 기업의 핵심역량이 (=core competency) 사업영역간의 관계를 잇고 있는가?

이 두가지를 보면 사업을 다각화 할 수 있는 방법이 총 4가지로 나뉘게 된다.
* Single Business
* Dominant Business
* Related Diversification
* Un-related Diversification

Single Business (=핵심사업)
핵심 사업에서 대부분이 매출이 발생하는 기업이다. 매출 비중만 놓고 보면 과연 이 회사가 사업을 다각화하고 있는지 의문이 들 정도로 집중되어 있지만, 이 부분에서 가장 대표적인 기업은 바로 구글이다. 구글은 대부분의 매출이 아직도 핵심 사업인 검색엔진에서 검색광고를 통해 발생한다.

Google_Revenue_Source

source: Statista

Dominant Business (=핵심사업 중심)
핵심 사업에서 대부분의 매출이 발생하지만, 최소한 한 개 이상의 SBU (=strategic business unit, 전략적으로 핵심 사업 외에 비즈니스 유닛을 두는 방식)를 보유하고 있는 기업이다. 대표적으로 마이크로소프트가 이러한 모습을 갖고 있다. 대부분의 매출은 OS (Windows)와 그에 상응하는 소프트웨어들이 만들어 내지만, 게이밍 플랫폼인 Xbox에서도 약 10% 정도의 매출을 만들고 있고, 구글에는 밀리지만 검색엔진도 보유하고 있으며 계속되는 경쟁사들의 실패 속에서 하드웨어 시장에서도 두각을 보인다.

Microsoft_Revenue

퍼스널 컴퓨팅과 생산성/비즈니스 툴은 같은 카테고리로 묶어서 볼 수 있다.

Source: Statista

Related Diversification (=관련사업 중심)
핵심 사업에서 크게 벗어나지 않은, 관련 사업들에 진출하여 시너지를 창출해내려 하는 기업을 말한다. 맨 위에서 설명했듯 아마존이 대표적이고 사람마다 관점이 다르겠지만, 통합적이고 폐쇄적인 (end-to-end) 경험을 제공하고 PC, mobile, cloud 등을 모두 다루며 (하지만 다 연결된) 하드웨어와 소프트웨어 시장에서 시너지를 극대화 하려 한다는 점에서 애플 역시 related diversification 전략을 채택하는 기업 중 하나라고 볼 수 있다. 또 한가지 특징은 기업의 핵심역량과 보유하고 있는 자원들을 모든 영역에서 사용할 수 있다는 점에서도 관련 사업중심 전략을 사용한다고 말할 수 있다.

Un-Related Diversification (=무관련사업)
개인적으로는 macroeconomic factor로 인해 어쩔 수 없이, 필요 때문에 이러한 사업 형태를 띠는 회사들이 많다는 생각이다. 보통 인수·합병이나 신사업 구축을 할 때 과연 기존의 사업과 잘 어울리는지, 핵심역량과 보유 자원들을 새로운 영역에도 exploit 할 수 있는지에 대한 여부를 확인하는데, 관련이 없는 사업은 애초부터 그렇게 하기가 힘들다. 그런데도 관련이 적은 사업에 뛰어드는 이유는 현재 몸담고 있는 지리적 시장 자체가 작기 때문일 것이다. 가장 대표적인 예시로 한국 시장을 꼽을 수가 있는데, 한국에서는 글로벌 시장에 진출하지 않는 이상 지속해서 수익을 내기가 어렵다 (new entrant firm, gov’t regulation, etc.). 미국에서는 순전히 M&A활동과 각각 사업을 독자적으로 운영해서 수익을 얻는 – Top mgmt로부터 간섭이 거의 없는 형태로의 conglomerate로 크는 일도 있긴 하다 (ex. 워렌 버핏이 대주주로 있는 Berkshire Hathaway는 GEICO, Dairy Queen 등 보유). 한국의 대기업들은 대부분이 이러한 형태를 띤다. 삼성그룹은 삼성전자뿐만 아니라 반도체, 무역, 원단, 전자상거래, 광고, 스포츠, 호텔, 외식업 등의 사업에 진출해 있다.

비즈니스가 사업 다각화를 꾀하기 전에 고민해야 할 것은 당연히 현재 핵심 비즈니스에 대한 재평가와 또 새롭게 진출할 사업에 적용할 수 있는 회사의 핵심역량 및 자원을 파악하는 것이다. 이 두 가지를 분석해 본다면 어떤 방식으로 사업을 다각화할 수 있는지에 대한 인사이트가 생기게 된다.

Reference: 
June-Young Kim, Strategy Lecturer at University of Illinois at Urbana-Champaign

 

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